“我们没有很深切地感受到金融危机带来的压力。”正当很多涉足欧美市场的中国企业都被当地愈演愈烈的金融危机折磨得愁眉不展时，东软集团董事长刘积仁却一脸轻松地说出了这句话。刚从美国巡游而归的刘积仁，似乎全身细胞都处在兴奋状态，“今年我们整体的感觉是这样的”，他夸张地做了一个上升的手势。“可是欧美市场真的不景气啊，特别是欧洲市场？”我不甘心地追问了一句，因为东软对这些市场也早在进行深度挖掘。“在这些市场，我们制定的不是以销售为拉动的战略，而是以全球战略为核心的一种（战略）布局。”看到我仍然不解，刘积仁继续说道，“比如，在欧洲我们主要关注汽车和移动终端这两个行业。当我们投入这个市场时，我们是在构造覆盖全球范围的汽车电子和手机移动终端开发网络。这个网络是面向全球客户的。而金融危机对当地的市场压力恰好转变成促使这个网络全球化的动力。”一口气说到这里，刘积仁喝了口咖啡调整了一下语气，“危机刚开始，他们（东软海外部队和合作伙伴）也曾发了一段时间的懵，但是，很快就缓过来了，比以前更努力地去思考变革、寻找新兴市场的机会。”危机让刘积仁得到的，不仅是他欧美伙伴的工作动力，还有更多的合作机会。“很多当地（欧美）企业也找上门来了，他们在寻找出路，而联合是当前最明智的选择。”海外优质的资产为什么独独找上东软？“因为我们事先已经布局了国际化的网络，而这绝对不是到海外卖点东西那么简单。”刘积仁认为，一旦这个网络形成，就奠定了在任何时候合作发展的基础。

 

      合作发展、利用海外资源做强东软，是刘积仁创建东软20年来乐此不疲的事，也是他经营东软的主要思路。1991年东软30万美元的启动资金，就是他将自己的博士论文卖给日本企业所得。之后，东软的资金和规模雪球就从软件外包滚起。20年后，尽管在东软50亿元人民币的年收入中，海外收入只占30%，但却成为集团利润的主要来源。海外贡献的不仅是赖以生存的资金，还有登临一座座险峰的技术、人才资源以及拓宽发展视野的启迪思路。

 

      海外基因

 

      东软几乎所有的竞争能力以及承载能力的业务，都或多或少具有海外基因，都是东软结合海外资源发展壮大的结果。连寄托东软未来希望的熙康计划也不例外。

 

      熙康是近几年来刘积仁主要精力所在，也是他逢人必谈的概念。简单地说，这是东软正在投入的一个健康管理项目，通过软件技术、医疗设备与互联网的结合，与大型医院合作，为社区、家庭和个人提供包括健康管理、远程医疗监护、医疗就诊等系列健康服务。熙康不仅代表着东软未来的主要业务方向，还是他们从幕后走向前台的B2B2C商业模式转型的主要载体。

 

      在目前的试点地区，熙康中用来拾取个人身体信息的终端还是一台类似于PAD的终端设备。然而，这个移动终端未来会是腕表、手机、汽车Pad，或者其它任何可能的数字家电。东软目前围绕着手机、汽车电子和数字家电的软件开发业务，未来都会融入到这个平台中。因此，如今看起来“多元化”的东软，将会在熙康平台上得到整合划一。 “在最终对C（终端客户）的模式上，我们的业务框架会变得相对简单。”刘积仁对这个平台很期待。

 

      在熙康平台上，东软与合作伙伴（B2B中的第二个B）将合作面对终端客户。这意味着东软已有的B2B商业模式将被彻底改变。这是刘积仁一直想做的事。因为软件开发是一个人才密集型行业，他很早就意识到，人力成本会是东软持续发展的掣肘。从提供解决方案到提供服务，都是他致力于人才价值最大化的努力，他要让一个工程师的价值，在尽可能多的客户身上得到体现。然而，B2B模式限制了客户数量的增长，只有与第二个B一起直接服务最终客户，才有可能让价值的作用范围成几何级数扩大。在B2B2C的模式中，东软不再通过卖产品和服务获得利润，而是通过服务最终客户而与第二个B分成收益。比如，在熙康项目中，他们与医院合作共同服务患者，并从医院收益中提取自己应得。

 

      熙康这样一个寄托东软未来希望的项目，不是刘积仁或者东软其他人拍脑子的作品，而是他们多年来在国外市场闯荡中耳濡目染来的。发达国家人对生命的珍视、对健康的重视、对高质量生活追求的态度，以及他们为健康的投资，让刘积仁在体验中外生活反差的同时，也看到了其中蕴涵的市场机会。“中国也正迎来转型，人们的追求也正在从吃饱肚子向追求健康转变。而当越来越多的人把投资健康变成生活消费的一部分时，一个健康保健的大市场就会形成。”

 

      相信大部分企业家在国外都会遇到刘积仁所见的一幕，公园里当地的老人在悠闲地散步，身上佩带着各种管理健康的仪器设备……然而，很少有人像刘积仁那样对所见情形异常敏感，并嗅到商机。其实，不是他的灵敏度超常，而是东软在相关领域的积累让他对这类现象足够敏感。东软是国内较早涉足社保管理软件的企业，并占据了50%的市场份额，此外，他们还以制造CT、PET等检测设备进驻医疗行业。随着对这些行业的渗透，他们看到了中国医疗模式的弊病，从而触发了对未来医疗发展模式变革的思考。

 

      美国持续几年的医改风波和欧洲的福利革命再次显示，未来医疗资源会越来越少，健康管理将成为主流需求。所谓的健康管理，就是让人们通过各种随身仪器了解自己的身体，并通过健康管理平台的帮助实现自我关照。基于这样的背景，熙康项目被未雨绸缪地开展起来。为了面向全球组织资源并进行战略布局，东软在香港注册成立了一家熙康公司。

 

      熙康启动时，东软已经在全球支起了资源大网，因此，他们对海外资源的利用更加得心应手。他们在罗马尼亚的开发团队，成为熙康面向欧洲市场的主要开发者；而以色列的合作伙伴Aerotel Medical Systems Ltd，则将自己所覆盖的43个国家资源与东软共享。Aerotel是一家为患者提供远程医疗诊断、保健和护理等解决方案的公司，涉足这个行业比东软早很多。他们一直是东软学习的榜样。2011年4月，东软通过入股30.77%，成为他们的大股东。

 

      “这些全球资源注定了熙康的全球基因。”说到这里，刘积仁眼中放光，“现在可以这么说，熙康已经覆盖到包括美国、欧洲、中国在内的45个国家。”

 

      中国市场的杠杆作用

 

      刘积仁对熙康项目的底气来源于所拥有的众多合作伙伴。这些合作伙伴不仅给他们输入了技术、模式，还一下子带来了那么多的市场。这样资质优秀的合作伙伴，比如Aerotel，对谁都具有吸引力，为什么唯独花落东软？“因为中国也是他未来的大市场，他也想在这里找优秀的合作伙伴。因此我们双方一拍即合。”刘积仁认为东软手里的资源—中国的大市场，以及东软在这个市场的多年积累，同样吸引对方。

 

      不仅在熙康，在其他的业务中，中国市场也成为东软有效利用海外资源的得力杠杆。 2008年以美国为首的发达市场陷入经济危机最严重的状态，而中国市场却在四万亿救市资金的刺激下进入令西方眼红的高亢发展阶段。当时的经济和市场反差，对很多渴望利用海外资源的中国企业来说，都无异于天赐良机，而比其他企业更胜一筹的是，东软在2008年年初刚在国内Ａ股完成整体上市计划，兜里正有充足的资金。于是，从2009年开始，东软在手机、汽车、医疗行业陆续收购、并购海外优质资源。谈到之前的大手笔动作，刘积仁依然激动，“我们这些业务已经开始盈利了。前一段时间我们的财务还在加班加点地给海外团队算奖金呢。”这些收购之所以能在短时期内就见到效果，刘积仁认为跟东软所做的准备不无关系，“这些收购是我们战略中早就规划好的，只不过正好赶上了那样的好时机。”确实，2009年前后去海外淘金的中国企业不少，但是真正做成功的不多。看来，中国市场的杠杆作用，只对有准备的企业才有意义。

 

      东软对中国市场的巧妙借力，还体现在外包业务上。对于外包业务，东软只做移动终端、汽车电子和数字家电，因为这三个内容都和制造有关。而中国是全球最大、最主流的制造基地。“产品要在中国制造，从长远来说，研发就不能远在总部或者其他国家、地区。”这种逻辑是东软经常对海外客户说的，而当中国逐渐变成全球最大的消费市场时，这种逻辑更容易让客户信服，因为研发要贴近消费者。因此，背靠着全球最大的制造基地和消费市场，东软在外包中掌握了主动。

 

      东软做外包不光是为了挣钱，还为了构建自己的核心竞争力。而做与本土市场相关外包业务的同时，他们就可以在这个市场开拓自己的业务，锻炼自己的能力。实际上，东软今天进入全球主流阵营的正是移动终端、汽车电子等。因此，对同样以外包著称的印度模式，刘积仁非常不看好，“印度人正在做一件不够聪明的事。自己跑到国外去做外包，却把本土市场丢给了IBM等跨国公司。“你本土都被别人做了，你在外面还能做什么！”而这也是东软多年来用外包赚来的钱在国内“赔本”鏖战的信念所在，“必须培养自己的能力。”

 

      用能力去匹配资源

 

      能力一词是刘积仁在东软一直强调和追求的。在他看来，资源一定是对相匹配的能力有效。如果东软不在中国社保管理市场占据半壁江山，如果东软手里不握有国内主要三甲医院的资源，那么，合作伙伴也许就不会与他们真心合作。同样，他也认为，能力的高低程度，也决定了在多大范围、利用什么质量的资源做多大的事。“你在山脚、半山腰、山顶能看到的东西肯定不同，而爬到什么高度，取决于你的能力。”

 

      刘积仁的这句话，不仅在强调能力的作用，也在回应外界对他的猜测，“东软发展这20年，几乎都在顺风顺水地走，难道刘积仁真有先知先觉早就布好了这盘棋？”刘积仁认为，之所以会给外界以这样的感觉，是因为他们习惯在过去积累的基础上去寻找下一步的机会。“永远都在积累的过程中打造，就会一步步形成今天看似事先布好的局。”

 

      确实，如果没有东软在社保、医院等领域的积累，就不会有熙康的雏形，而他们今天在移动终端、汽车电子、数字家电甚至电信方面的积累，就是为了未来形成一个基于物联网的熙康健康产业大生态圈。而今天的这些积累，则是他们之前十几年努力的结果。

 

      东软的能力打造与他们国际化进程几乎同步。2009年海外并购之前，他们是靠在外包中获得的资源，在国内市场开拓业务培养能力的，而一旦他们具有与国际一流水平对话的资格，他们就通过收购实现了与最好的人才、技术和国际市场的零距离接触，让自己的能力在更高层次上得到提升。

 

      在做软件外包的同时，在国内市场培养自己的能力。这个想法看似简单，但实施起来却难度很大。外包的过程中可以赚到大把的快钱，特别是在上个世纪90年代，同样的软件产品，国内、外的价值可能相差50-100倍。那时中国有一些企业曾经把主要资源都投入了外包，然而，今天的他们已经不在市场的正常视线范围内了。

 

      无论如何，刘积仁不会那样干。这个教授出身的企业家，有着一股成大事的梦想。他做外包当然也是为了赚钱，但他赚钱的目的是为了培养能力。他用博士论文换30万美元的动机，是为了装备他之前当教授做研究的实验室。而一旦发现外包业务可以成为他们的财务基础后，他的梦想追求就一古脑释放出来了。“当我们发现一个新的市场需要去冒险时，因为我们有了这个钱，我们就能够承担起进入的风险。而当我们进入之后，我们的能力和市场又获得了一个新的补充。”这就是东软早期能力培养的真实写照。上世纪90年代初，东软以系统集成商的角色陆续切入各种行业市场，而他们对市场的判断，就是基于对海外其他市场的观察，比如说什么东西在欧洲、美国、日本发生了，那么在中国就一定会发生。只是，具体什么时间会来不好判断。实际上，在很多行业，东软都是在其中耕耘5年以上才看到结果的。对此，刘积仁总结道，“在中国市场必须坚持长线战略，要敢于向那些今天还不够好、未来一定很好的方向进行持续的研发投入。”当然，他说这话时，是站在外包赚来的一堆钱的基础上的。 

 

      天道酬勤，东软这么多年来在国内外市场取长补短的结果，就是他们在国内社保、电信、医疗等诸多行业所获得的领先优势和独特能力。而这些能力让他们在2009年之后与海外同行谈购并合作时，能够获得对方的信任与尊重。比如，他们1000多人的汽车电子研发团队，以及为亚洲汽车商服务的经历，就吸引了德国哈曼公司的战略合作。2010年4月，东软收购了哈曼旗下汽车电子制造商ISG，一举进入了欧洲主流汽车市场。

 

      收购海外一流选手，东软的目的主要在于对方的人才，用他们来提升自己的竞争能力，构建面向全球的竞争资源。买人就要买他的信心，买他的向心力。显然，自身能力成为实现这个目的的首要保证。国内其他一些收购失败案例，主要问题也出在这里，自己人与被收购方在能力上差距太大，双方很难建立合作的基础。

 

      随着能力的提高，东软对海外资源的整合更加如鱼得水，他们在全球的势力范围也越来越大。因此，此次在美国巡游时，刘积仁在芝加哥面对全球240多家的代理商郑重宣布，东软已经不再是一家中国公司了，而是一家从中国起步的、面向全球市场的新兴跨国公司。支持刘积仁这个说法的，是一系列数字，东软2万名员工中，外籍员工占1000多人；东软在全球60多个国家拥有客户，有30%的收入来自全球。另外，东软集团的高管名单中出现一个外国面孔，东软集团高级副总裁、东软欧洲总裁西曼。